Beschaffungsrisiken beherrschen

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Die Auswahl und Steuerung der Lieferanten spielen eine wichtige Rolle im Hinblick auf Lieferfähigkeit und Kosten des Unternehmens. Die Komplexität globaler Wertschöpfungsstrukturen hat in den letzten Jahren zugenommen und die Produkte des Maschinenbaus sind vielfach auch komplexer geworden und weisen anspruchsvollere Bauteilspezifikationen auf.

Das Wertschöpfungsnetzwerk des Maschinen- und Anlagenbaus ist dadurch insgesamt fragiler geworden. Marktchancen zu realisieren und Risiken zu beherrschen ist daher zentrale Aufgabe des Einkaufs. Dennoch hatten bei der letzten VDMA-Erhebung der Benchmarks Materialwirtschaft nur 42 Prozent der Teilnehmer ein systematisches Risikomanagement im Einkauf aufzuweisen. Der Handlungsbedarf wird aber in den Unternehmen gesehen.

Risikokatalog erstellen

Hauptziel jedes Risikomanagements im Einkauf ist in der Regel die Gewährleistung von Versorgungssicherheit. Die störungsfreie Belieferung der Produktion ist aber nicht das einzige Risiko, das für den Einkauf relevant ist: Preisänderungsrisiken bei Vormaterialien etwa können empfindlich an der Rendite zehren. Qualitätsmängel, schwarze Schafe oder Rechtsverstöße in der eigenen Lieferkette können erhebliche Reputationsschäden oder Kosten nach sich ziehen. Die Basis eines Risikomanagements im Einkauf ist daher ein Katalog relevanter Risiken, die man mit seinem Risikomanagement abdecken möchte. Die wesentlichsten Risiken in der Reihenfolge ihrer Bedeutung sind: Versorgungsrisiken, Lieferantenausfallrisiken, Qualitätsrisiken, Preisrisiken und Compliance-Risiken. Aufbauend auf einem solchen Risikokatalog kann dann eine Analyse vorhandener Risiken erfolgen und eine Strategie entwickelt werden. Der klassische Ansatz zur Risikobewertung ist die Einordnung in eine Matrix aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß der Auswirkung. Für letzteres ist aber nicht unbedingt die Höhe des spezifischen Beschaffungsvolumens maßgeblich, sondern die Höhe des beim Fehlen dieses Teils oder Ausfall dieses Lieferanten gefährdeten Umsatzes.

Resiliente Strukturen fördern

Die Anfälligkeit für Risiken ist an vielen Stellen hausgemacht, weil oft schon in den Spezifikationen der Kaufteile Freiheitsgrade aufgegeben werden, was dazu führt, dass öfter als nötig nur ein Werkstoff oder sogar nur ein bestimmter Lieferant als Bezugsquelle in Frage kommen. Das führt zu Abhängigkeiten, die sich nicht nur bei den Preisverhandlungen mit dem selbst geschaffenen Monopolisten niederschlagen, sondern auch verhindern eine alternative Bezugsquelle aufzubauen. Im Idealfall werden aber von der Entwicklung von vornherein, wo immer dies möglich, ist Freiheitsgrade erhalten. Das können gleichwertige Legierungsalternativen beim Material sein, aber auch Alternativlieferanten für bestimmte Baugruppen. Mehr als eine Lieferquelle zu haben ist heute die verbreitetste Strategie im Maschinen- und Anlagenbau, um Risiken zu beherrschen. Vom einst vielgepriesenen Single-Sourcing haben sich inzwischen viele Einkäufer wieder abgewandt und verfolgen eine Dual Sourcing oder Multiple Sourcing Strategie. Manchmal ist die Sicherheit aber trügerisch, etwa wenn die Alternativlieferanten in ihrer eigenen Lieferkette auf dieselben Vormateriallieferanten oder die gleichen Lieferländer zugreifen. Dabei ist es aber nicht immer nötig zur Diversifizierung den Bedarf eines einzelnen Teils zu splitten, was insbesondere bei werkzeug- oder formengebundener Fertigung teuer werden kann, sondern kann manchmal auch über ein intelligentes Warengruppenmanagement erfolgen. Dabei wird dann nicht auf Produktebene, sondern auf Warengruppenebene gesplittet.

Informationsmanagement

Das Risikomanagement im Einkauf ist immer ein Zusammenspiel aus Informationsmanagement zum frühzeitigen erkennen möglicher Risiken und der Vorbeugung durch die Beschaffungsstrategie. Etablierter Klassiker des Informationsmanagements ist die Bonitätsprüfung der Lieferanten. Die ist unverzichtbar, allerdings sind die Daten oft zu alt. Aufschlussreicher sind oft die Veränderungen, die sich in der Bewertung ergeben. Als alleinige Informationsquelle bieten diese Daten in der Regel aber keinen Schutz vor einem Lieferantenausfall, deshalb müssen weitere Informationen in das Monitoring einbezogen werden. Bei den wirklich wichtigen Lieferanten können Informationen aus Lieferantenbesuchen einfließen oder auch Veränderungen der Leitungsebene ein relevanter Indikator sein. Als pragmatische, aber systematisch unvollkommene, Lösung werden teilweise auch Nachrichten aus Suchmaschinen mit Push-Funktion genutzt, um einen zeitlichen Vorsprung zu generieren. Status quo im Maschinenbau ist allerdings, dass die Einkäufer ihre Lieferanten, aber leider selten deren Lieferkette kennen, obwohl diese ein maßgeblicher Faktor für das eigene Risiko ist. Das langfristige Ziel muss daher sein auch über die Lieferkette des Lieferanten sukzessive mehr zu erfahren. Daher gibt es inzwischen Dienstleister die das Monitoring von Lieferanten, Ländern und der Lieferkette - soweit sie überhaupt bekannt sind - übernehmen.

Notfallpläne

Auch mit dem besten Monitoring und der besten Sourcing-Strategie ist man nie hundertprozentig vor Lieferausfällen gefeit. Deshalb gehört zu jedem Risikomanagement auch ein Notfallplan. Zum Beispiel in Form einer Task Force, die sich dann unverzüglich des Problems annimmt, ohne vorher noch ein solches Team erst zusammenstellen zu müssen. Zu einem solchen Team sollte neben dem Einkauf auch die Entwicklung gehören, um eventuelle Spezifikationsänderungen zu prüfen oder die Qualitätssicherung, die gegebenenfalls einen neuen Lieferanten freigibt.