Unternehmensnachfolge vorbereiten

31.01.2014 | id:3114132

Unternehmer sind entscheidungsfreudige Menschen. Die selbstständige Tätigkeit erfordert strategischen Weitblick und rasche flexible Aktionen im Tagesgeschäft. Lebenserfahrung, Kreativität und das technisch-kaufmännische Know-how sind die wertvollsten Führungsinstrumente für einen Unternehmenslenker. Beim Thema Generationennachfolge stoßen Entscheider allerdings häufig an ihre emotionalen Grenzen.

Wenn der Anlass zur Nachfolgeregelung fehlt

Die Statistiken zeigen, dass insbesondere mittelständische Firmen durch lange Ablöseprozesse oder eine ungeregelte Klärung der betrieblichen Fortführung des Managements nicht selten in eine gefährliche Situation geraten. Absichtserklärungen des Unternehmers, rechtzeitig eine jüngere Generation zum Zuge kommen zu lassen, bleiben oft im Ansatz stecken. Möglicherweise ist die Freude am Führen und Lenken ungebrochen und der betriebliche Erfolg Treibstoff genug, die rechtzeitige Einleitung des Übergabeprozesses nicht genauso konsequent und beherzt in Angriff zu nehmen wie die betriebliche Führung des Unternehmens.

Eine vernünftige Übergabe braucht Zeit

Weitsichtige Senioren räumen sich für diesen Ablöseprozess drei bis fünf Jahre ein, um in Ruhe ihr betriebliches Erbe zu regeln. Um den ersten Schritt zur Übergabe des unternehmerischen Staffelholzes in jüngere Hände souverän zu setzen, wird der Unternehmer sich idealerweise ein vertrauensvolles Team zusammenstellen, mit dem sich diese Planungskette einfädeln lässt. Ein Business Coach, der mit Respekt vor der Person und Leistung des Unternehmers an die Seite des Übergebers tritt, ermöglicht den sorgsamen, aber gleichsam konsequenten emotionalen Einstieg in den Lösungsprozess.

Mögliche Nachfolger werden intern und extern geprüft

In dieser Phase überdenkt der Senior seine Familiensituation in Abgleich mit einem möglichen Führungsnachwuchs aus den eigenen Reihen. Auch eine Evaluation von betriebsinternen wie auch -fremden Lösungen fließen in diese mehr emotionale als rationale Phase mit ein. Der Coach wird stets die Überlegungen und die Gefühlsäußerungen seines Auftraggebers mit dem nötigen Respekt, aber auch der gebotenen Hartnäckigkeit und Konsequenz hinterfragen. Er wird auch darauf bedacht sein, dass unausgesprochene Optionen ihren Raum finden, um als Entscheidungsmöglichkeit geprüft zu werden. Insbesondere unter dem Blickwinkel auf die familieninterne Nachfolgeoption wird der Unternehmer an der Seite des Coaches als Sparringspartner seine Kinder unter dem neuen Gesichtspunkt betrachten. Nicht mehr mit dem Blick des Vaters, sondern eher aus den Augen des Geschäftspartners werden nun Fähigkeiten, Talente und Wissen in die Beurteilung mit einbezogen. Diese neue Perspektive verändert auch die Wahrnehmung auf die eigene zukünftige Rolle nach dem Betriebsübergang.

Eine Erweiterung des Übergabeteams kann nötig sein

Sollte es an einer familieninternen Nachfolgelösung scheitern oder an dieser Option mangeln, wird der Coach in Erweiterung des Teams einen versierten Unternehmensberater ins Gespräch bringen, um aus Sicht eines neutralen Experten die betrieblichen Rahmenbedingungen der Nachfolge zu analysieren. Diese erweiterte Mannschaft prüft neben betriebswirtschaftlichen Fragen die Möglichkeiten, die innerhalb des Betriebes bereits bestehen, um bewährten Führungskräften eine Chance für eine Übernahme zu geben. Nicht allein die fachliche Kompetenz und persönliche Integrität des Kandidaten stehen hier auf dem Prüfstand. Vielmehr wird sich der Senior an der Seite seines Coaches intensiv fragen, ob diese Führungskraft auch seinen emotionalen Kriterien dann noch standhalten wird, wenn aus diesem bislang angestellten Manager ein Unternehmer nach Vorstellungen des Senior-Chefs wird. Das Coaching wird um eine andere Komponente erweitert werden müssen, wenn eine Management buy in-Lösung, das heißt eine betriebsinterne Übergabe, nicht existiert oder ideal erscheint. An dieser Stelle wird ein externer Kandidat gesucht, der nicht nur auf seine unternehmerischen, fachlichen und menschlichen Fähigkeiten hin gesucht wird. Vielmehr wird auch berücksichtigt werden, ob er als Nachfolger den (idealen) Vorstellungen des Unternehmers entspricht.

Für den Neuanfang die ergebnisorientierte Begleitung auf kommunikativer Ebene

Der Business Coach prüft in kürzeren Sequenzen immer wieder, ob der Unternehmer von den selbst entwickelten Teilergebnissen überzeugt ist und diese auch nachhaltig akzeptieren kann. Ansätze von Zweifeln, Sorgen und Unentschlossenheit werden durch das Nachfragen des Coaches erkannt und solange beleuchtet, bis der Weg zur Übergabe erfolgversprechend fortgesetzt werden kann. Einen wesentlichen Raum zum Ende der Nachfolgeplanung nimmt die interne und die externe Kommunikation des Generationenwechsels ein. Mit der Entscheidung für den idealen Nachfolger, der Vertragsklärung und Einwilligung beider Parteien übernimmt der Senior die Verantwortung für den reibungslosen Übergang. Interne Kommunikation an die Familie und die Belegschaft der Firma ist ebenso umsichtig und klar zu planen wie die Kommunikation an die Öffentlichkeit, die Mitbewerber, Lieferanten und Kunden. Wenn der letzte aktive, eigenständige Schritt des Unternehmers souverän gemacht wurde, die Übergabe somit auf erfolgversprechenden Füßen steht, kann sich der Senior mit Zuversicht seinem neuen Lebensabschnitt nach dem aktiven Unternehmerdasein widmen.
 

Autoren:
Georg-W. Moeller
GWM Coach München

Thomas Öchsner,
Resultate, Gesellschaft für Unternehmensberatung im Mittelstand

Bildquelle : contrastwerkstatt--Fotolia

Veerkamp-Walz, Andrea
Veerkamp-Walz, Andrea
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